No está bien visto que se eclipse al mentor

Es bastante común que un jefe sienta celos cuando un subordinado triunfa y que esto lleve al fin del vínculo laboral.

NUEVA YORK (The New York Times).- Cuando Donald Trump despidió a Carolyn Kepcher, codirectora de su exitoso programa The Apprentice , los telespectadores se preguntaron cómo se podía echar de un puntapié a una figura tan conocida y popular. Pero los asesores laborales y los profesores de administración de empresas dicen que, de hecho, fue una lección objetiva de lo que puede ocurrir cuando un protegido invade el halo de notoriedad de su mentor.

En 1995, Kepcher administraba un campo de golf. Trump la sacó de su oscuridad relativa y la catapultó a la fama al contratarla como directora del Trump National Golf Club. En las últimas cinco temporadas, en horario pico, ella se sentó a su lado en la sala de dirección y le ayudó a decidir la suerte de los participantes. El éxito la llevó a escribir un libro con un título nada modesto: Carolyn 101. Recorrió el circuito de entrevistas televisivas y, muy prontas, fue adquiriendo marca propia. Entonces, Trump la despidió.

El niega celos o rencor: simplemente, era hora de que ella se marchara. Kepcher tiene 37 años. Trump cree que su sucesora -su propia hija, Ivanka, de 27 años- tendrá mayor atractivo para un público más joven. "Carolyn era muy buena. Lo hice por su bien", afirma. Ella dice estar disfrutando de unas vacaciones, pero también admite que busca trabajo en el ámbito del golf.

Kepcher dista de ser el primer caso de un subordinado que cae tras haber coqueteado con la fama. Esto tuvo mucho que ver con la renuncia, en 1996, de William J. Bratton, por entonces jefe de la policía neoyorquina. La caída vertiginosa del índice de criminalidad urbana lo puso en el candelero. Su patrón, el alcalde Rudolph W. Giuliani quedó relegado. Poco después, Bratton renunció sorpresivamente. En una entrevista para The New Yorker, declaró: "Rudy fue un líder político fenomenal, pero ahora intenta reinventar la historia porque le resulta insoportable compartir el escenario con otro".

Según Jeffrey A. Sonnenfeld, profesor en la Yale School of Management y fundador de su Chief Executive Leadership Institute, tener celos del éxito de un protegido es el síndrome clásico del jefe cuya identidad se ha fusionado con su trabajo y posición a tal punto que no se puede imaginar en ningún otro puesto. Defiende celosamente su cargo, a veces al extremo de elegir por sucesor a un figurón incapaz de superar sus logros. En esta última década, Philip H. Knight, presidente del directorio de Nike, reasumió tres veces la presidencia ejecutiva de la compañía, luego de haber despedido a otros tantos sucesores.

Choques casi inevitables.

Los choques entre jefes y subalternos ambiciosos están bien documentados. Veamos cómo lo explica Michael Morris, profesor de administración en la Columbia Business School, basándose en una teoría de Abraham Tesser, profesor retirado de la Universidad de Georgia. Frente al éxito de un empleado que estuvo bajo su tutela, un jefe se complace en recibir un reflejo de su gloria, o bien, cree ver eclipsados sus propios logros por los de su empleado. "A Trump no le habría importado que Kepcher gustara por su peinado. Eso no es algo de lo que él se enorgullezca -señala Morris, a modo de ejemplo-. Pero si el público dijo que ella tenía mejor criterio que él, podrían asomar los celos."

Por lo común, las relaciones entre un mentor y su protegido se deterioran por falta de comunicación. Así opina Karen Lucas, propietaria de Executive Coaching Partners, en Chicago, con 20 años de experiencia en asesoramiento. "Tiene que pedirle consejo y orientación a su jefe. Tiene que actuar en forma centrada y estratégica respecto de lo que intenta lograr -prosigue-. Pero también debe ser políticamente astuto y evitar los enfrentamientos."

"Un protegido puede buscar las señales de que está hiriendo los sentimientos de su mentor", aconseja Sonnenfeld. Si éste es el fundador de la compañía, su discípulo debe determinar si se identifica con ella o si adopta un enfoque más comunitario.

La composición del directorio también puede ser reveladora. Sus miembros, ¿son acólitos del CEO o verdaderamente independientes? Si uno ya es el heredero oficial del CEO, deberá preguntarse además por qué lo ha elegido a él para representar este papel. ¿Lo considera una persona inofensiva o un sucesor potencial?

"Los empleados tienen que comprender a quien, como Trump, es no sólo el patrón, sino también la marca -dice Gail R. Meneley, socia fundadora de Shields Meneley, una consultora para ejecutivos con sede en Chicago-. Deben reconocer que ellos nunca estarán en el candelero. Quien piense de otro modo, durará poco."

Según Sonnenfeld, Trump se quejó de que Kletcher había descuidado la dirección del campo de golf. "No la censuro -concluye-. La he conocido personalmente; es una mujer encantadora. Cuando alguien trabaja junto a una persona carismática, alcanzado por su halo, y empieza a atribuirse ese resplandor que, en realidad, sólo refleja, está en una situación difícil."

Espero que esta información haya sido de utilidad para usted.

Saludos cordiales.

José G. Quintero E.

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Fuente: http://www.lanacion.com.ar/853367-no-esta-bien-visto-que-se-eclipse-al-mentor