¿Qué problema no es cierto?, ¿Cómo se
hace para cobrar una cuenta sin dañar la relación con su cliente?, la cosa no
es sencilla porque esta circunstancia dependerá del nivel de “exposición relacional” al que halla
sometido a su cliente.
Si “exposición relacional”. Usted y su
cliente, salvo que venda productos o servicios especiales que no demanden “continuidad”
(venta de un pasaje aéreo, de ferrocarril, artículos ambulantes, etc.) Tejen
una relación.
Así como se diseña un automóvil, un
servicio, de igual manera se “diseña una relación”.
Es posible que usted se encuentre
tentado a echarle la culpa a él, pero en realidad, en buena parte de los casos,
le diría en un 95%, la culpa es suya.
¿Cuáles serían los motivos por los
cuales un cliente no paga una cuenta?
Existen dos grupos bien diferenciados.
A)
Los que no pueden.
B)
Los que no quieren.
Cualquiera sea las razones, A o B, la
responsabilidad sigue siendo nuestra. En el caso A, salvo una catástrofe
natural, económica o financiera, el problema se denomina: “falta de análisis de
la capacidad de pago”.
En el caso B, el problema se denomina:
“falta de análisis de riesgo crediticio y políticas adecuadas de determinación
de créditos”
En cualquier aspecto, se ha fallado.
Se ha fallado en la “prevención”, y se ha fallado en la “gestión”.
Si usted teje una “mala relación con
su cliente”, lo más probable es que tenga problemas de cobranzas, y de otras
índoles también. Entonces, una medida vital para evitar la morosidad sin perder
el cliente consiste en “diseñar” políticas sanas de relacionamientos con él.
Usted debería estar en condiciones de
calcular su “exposición relacional”, su nivel de riesgo, su nivel de
“profundidad – vínculo”, para poder desarrollar un antídoto certero.
Usted se expone a nivel relacional
cuando por ejemplo (daremos uno sencillo para que se entienda bien), a la segunda compra de su
cliente en cuenta corriente se le permite pagar de manera diferida. O cuando
utiliza diferentes estrategias de cobro, las cuales son por además de
ineficaces, expulsoras de poder.
Ejemplo: cliente XX – secuencia de
gestión:
1. Amenaza documental – 2. llamado
telefónico - 3. súplica – 4. amenaza
documental - 5. repliegue.
Envió una carta documento reclamando
enérgicamente el pago, luego hizo un llamado telefónico porque no tuvo éxito,
luego le suplicó al cliente que le pague comentándole lo débil que es su
posición financiera, ante la negativa envía una segunda carta documento que
tampoco surte efecto, demora la decisión, dudando entre seguir insistiendo,
entrar en fase de ejecución, contratar una empresa de cobranzas o dar de baja
la cuenta por incobrable.
La mejora en el desempeño de la
cobranza depende de varios factores:
Adecuada política de créditos
(análisis de riesgo – límite de crédito).
Adecuada política de ventas (no vender
en exceso por sobre las capacidades de pago de su cliente).
Adecuada política de cobros (definir
la importancia relativa del cliente y escoger la alternativa de gestión que
cumpla con todos los objetivos definidos en él).
Adecuada política de relacionamiento
(determinar sus cuotas de poder – los incentivos – las penalizaciones, etc.)
Lo que antecede debe cumplir un
requisito indispensable. Formar parte de una estrategia integral que sea
adecuadamente instrumentada y defendida por la dirección.
Finalmente recuerde. Si usted decide
otorgarle a su cliente un poder negociador mayor al que dispone, le será
extremadamente difícil el poder controlarlo. Como suele ocurrir, muchas
empresas suelen cometer errores obvios, se enfocan estrictamente en los
mecanismos de cobros, en las recetas, en las experiencias negociadoras, en vez
de enfocarse en su nivel de exposición relacional, si se enfocaran en esto
último, la cobranza, por lo menos en la mayor parte de los casos, formaría
parte de un proceso natural como el de fabricación, ensamble, cierre de
balances o cualquier otro existente en la empresa.
Lic. Claudio
M. Pizzi
Director
dorbaires.Blogspot.com/
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