Un buen plan estratégico, que
represente con eficacia los proyectos futuros, se divide en tres escenarios
distintos. El primero se refiere al presente. El segundo tiene por objetivo
olvidarse del presente para poder pensar en el futuro, que encuentra su sitio
exclusivo en el tercer escenario.
La mayoría de las empresas se centran
en el presente, pero cuando las organizaciones piensan en la innovación y
en los cambios estratégicos a realizar, deben mirar hacia el
futuro. El proceso mental que se desarrolla respecto a los planes para el
presente es diferente al que se centra en el futuro. Los planes para el futuro
pueden, de hecho, ser vistos como una respuesta a cambios discontinuos,
mientras que los planes para el presente son una respuesta a los cambios
lineales ocurridos en el sector o en la propia organización.
Durante los últimos vente años, los
cambios más importantes a nivel global han sido discontinuos, con el
surgimiento de modelos de negocios innovadores. Internet es la discontinuidad
tecnológica por excelencia de las últimas dos décadas y ha permitido el
nacimiento y afirmación de modelos de negocios totalmente innovadores y propios
de ese medio.
Para poner en práctica buenos
proyectos de futuro, hay que eliminar todas las resistencias que se oponen a la
construcción de nuevas competencias básicas y para ello es fundamental que
estos proyectos sean ambiciosos. No se trata de marcar objetivos irreales, sí
es importante marcar grandes objetivos. No debemos centrarnos demasiado en el
presente, porque a menudo en las organizaciones existen áreas de negocio o
personas que no están creciendo, o que no están innovando y que a la larga
podrían llevar la empresa a su desaparición.
Los proyectos para competir en el
presente responden a cambios lineales, con mejoras incrementales del modelo de
negocio actual. Aquellos para competir en el futuro empujan hacia cambios no
lineales o discontinuidades reconocidas. No debemos pensar solamente en las “best
practice”, o en los mejores ejemplos de negocio del pasado, tratando de
reproducirlos, si no pensar en las “next practice“. Es decir, en
soluciones empresariales innovadoras.
Las empresas tienen que pensar en
grande y empezar poco a poco: gastar poco, aprender mucho, corregir y repetir.
El cambio lineal e incremental
pertenece a la visión de un mundo progresivo y predecible, tiene un lógica muy
férrea y por tanto es fácil de comunicar y relativamente cómodo de adoptar para
las personas, ya que utiliza las prácticas actuales como base para la mejora
sistemática de un producto, servicio o sistema.
Un cambio discontinuo y
transformador, por el contrario, desafía nuestras más profundas creencias
sobre el pasado. Se enfrenta a toda la organización, con la posibilidad de que
los mismos roles, acciones y actitudes que fueron responsables de los éxitos
del pasado ya no sean suficientes, quizás incluso perjudiciales para el
futuro. Este concepto es difícil de comunicar y mucho más complicado de adoptar
para las personas.
¿Qué es lo que mejor sabemos hacer?
¿Cuales de estas habilidades y actitudes seguirán siendo exitosas en el futuro?
¿Qué necesitamos desaprender?
¿Qué nos impide hacer las cosas de otra manera?
¿Qué nuevas habilidades tenemos que aprender?
Uno de los mayores retos para un
líder que quiere ver prosperar a su equipo en tiempos de cambio, es
identificar aquellas prácticas y actitudes que necesitan ser eliminadas a fin
de adoptar más rápidamente las nuevas conductas. Es fundamental abordar el tema
abiertamente.
Hablar con franqueza para empatizar con los sentimientos de
incomodidad causados por el abandono de la “zona de confort ” y reforzar los
egos dañados, aplaudiendo todos los esfuerzos hechos por los miembros del
equipo. Y es que “nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo” (Henry
Ford).
Tomado de:
http://andresraya.com/gestion-cambio-innovar/
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José G. Quintero E.
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