Ser eficiente en la cobranzas y no morir en el intento.

Tener un procedimiento efectivo para evaluar si es conveniente otorgar crédito comercial a nuestros clientes disminuirá en gran medida el riesgo de que algún cliente no nos pague.

Al igual que con la evaluación crediticia una política efectiva de cobros requiere de algún tipo de sistema formal que garantice el pago de las facturas por las ventas a crédito. No contar con un procedimiento para el seguimiento a la cobranza puede perjudicar su flujo de caja y las posibilidades de éxito de su empresa.

La forma en que usted estructure su sistema de cobro es un asunto personal lo importante es tener un sistema y, para ello, puede seguir los pasos que a continuación detallamos:

Llamada telefónica para conocer el nivel de satisfacción del cliente: Es más probable que un cliente insatisfecho se retrase en sus pagos. Estas llamadas cordiales le permiten averiguar si ha podido satisfacer las necesidades del cliente. Al final de estas llamadas, recuerde al cliente la fecha de pago de dicha factura y haga hincapié en la puntualidad en el depósito. -Hágalo dentro de la primer semana de entregada la mercancía o realizado el servicio.-

Llamada telefónica previa al vencimiento del pago: Esta llamada se hará con la finalidad de comprobar que el cliente tiene programado el pago de la factura en la fecha correcta. Pregunte a su cliente si tiene programada la entrega del cheque o transferencia y verifique la fecha. Solicite le envíe copia del comprobante bancario. -Hágalo una semana antes del vencimiento del pago-

Correo electrónico para confirmar pago: Envíe un correo electrónico al responsable de los pagos agradeciendo de antemano todas sus atenciones y solicitando copia del comprobante de pago. También es buena idea que cuando se hagan depósitos referenciados de esta forma podrá identificar el pago en su estado de cuenta bancario. -Hágalo al día siguiente de vencido el pago-

Confirme el depósito por medio de banca electrónica: Tener acceso a su cuenta  por medio del portal de internet del banco ayudará a identificar y confirmar los pagos realizados por sus clientes. Estas consultas reflejan en tiempo real los pagos realizados. -Hágalo al día siguiente de vencido el pago-

Agradezca a su cliente el ser puntual: Siempre que tenga oportunidad agradezca a su cliente el que haya sido puntual para pagar. De igual forma puede establecer algún programa de beneficios para los clientes cumplidos (descuentos, incremento de línea de crédito, facilidades de pago, servicios sin costo, etc.)

Esperamos estas sugerencias ayuden a mejorar la efectividad de su departamento de crédito y cobranza. La salud financiera de su empresa depende de ello.

Tomado de: http://creditoycobranza.wordpress.com/2013/09/10/ser-eficiente-en-la-cobranza-y-no-morir-en-el-intento/#%21 

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Cuidado con lo que hace, con tal de vender y conservar sus clientes.

Muchas empresas hacen hasta lo imposible con tal de vender sus bienes y servicios o hasta para conservar su cartera de clientes, acción muy válida hoy en día en una economía tan difícil como la nuestra, mas lo que no deberá ser válido, es afectar los procesos operativos y administrativos de la empresa por esta acción.

Como ejemplo, en una empresa se definieron 4 precios por los servicios de mantenimiento que ellos prestaban, esto dependiendo de qué tan complejo era el equipo que previamente se le había vendido al cliente, es decir, mientras más complejo era el equipo, pues su canon de mantenimiento era más alto.

Los problemas comenzaban cuando a los clientes les eran aumentados sus precios por mantenimiento, pues en ningún caso, dicho aumento era informado al cliente y este se enteraba pues al ver en la factura el incremento del servicio.

Ante esta situación, se indago en las gerencias de Ventas, Cobranzas y Administración, no encontrando respuesta alguna ante tal proceder, por lo que se recurrió a la Gerencia General.

En la Gerencia General de la empresa nos indicaron, que este era el procedimiento aprobado por los accionistas, ya que de esta forma se evitaba tener que sentarse a negociar con los clientes los aumentos de los servicios y así evitar entrar en conflicto con ellos (los clientes).

Ante esta respuesta, procedimos a realizar un análisis de los efectos que esta situación generaba en la cartera de clientes y en el ingreso de la empresa y lo que se encontró fue lo siguiente:

1-Clientes que aceptaban el aumento y continuaban con el servicio.

2- Cliente que no aceptaban el aumento y solicitaban  la finalización del servicio.

Y es en este segundo punto es donde queremos enfocarnos, pues al llegar a esta situación, algunas acciones un poco ortodoxas eran realizadas.

Los clientes que solicitaban el retiro del servicio, lo hacían más en reclamo por la forma en la cual les fue “notificado” el aumento del servicio, también otro grupo de clientes solicitaban la finalización del servicio en desacuerdo por el nuevo monto del aumento, lo que a la larga comenzó a generar otro tipo de situaciones.

Cuando estos clientes manifestaban su desacuerdo en el monto del incremento y se negaban a cancelarlo, no había en la empresa una persona responsable de fijar la posición y establecer cuales eran las bandas de descuento que se podían otorgar a los clientes, la Gerencia de Cobranzas (quienes eran los principales receptores de las quejas de los clientes) acudía a la Gerencia de Ventas, específicamente a los vendedores y cuando estos no daban una respuesta oportuna, pues a la Gerencia General de la empresa.

A veces los descuentos otorgados eran dados sin analizar el impacto que estos traerían en los ingresos de la empresa, por ejemplo, 4 clientes distintos que pagaban un mismo monto por mantenimiento, y en algunos casos pues no se realizaba aumento alguno, manteniendo el mismo precio del servicio, afectando de igual forma el flujo de ingresos de la empresa.

En el peor de los casos y como alternativa para conservar al cliente, se dejaba que este definiera el porcentaje de aumento o que indicara  cual era el monto que estaba dispuesto a cancelar por el servicio prestado.

Al realizar una revisión de la cartera de clientes, se puedo observar, que de los cuatro precios originales, ahora se tenían doce tarifas adicionales, esto debido a la forma desordenada y desorganizada en el otorgamiento de descuentos y aumentos de precios.

Como podemos ver en este ejemplo, son evidentes las fallas dentro del proceso de aumento de precios, lo que genera una serie de inconvenientes que afectan directamente los ingresos de la empresa.

Como puntos de oportunidad de mejora se le indicaron a la Gerencia General de la Organización, entre otros:

      1-    Establecer mecanismos de notificación de aumentos de precios a los clientes y garantizar que el cliente se dé por notificado del mismo, se sugirió que la notificación del aumento del precio del servicio sea realizada por los menos dos meses antes del vencimiento del contrato.

      2-    Definir los niveles de descuento a ser otorgados a los clientes, previo análisis del impacto del mismo en las cuentas por cobrar de la empresa.

      3-    Delegar en la Gerencia de Ventas, específicamente el gerente de ventas, la negociación de los incrementos y porcentajes de descuento a ser otorgados en caso de los clientes que rechacen dichos incrementos.

   4-   Una vez que la Gerencia de Ventas negocie algún tipo de descuento, este debe ser notificado a la Gerencia de Cobranzas a fin de que puedan tomar previsiones en sus proyecciones de cobranzas.

     5-    Diseño, elaboración y puesta en marcha de un formato de asignación de descuento, a fin de dejar constancia en los expedientes de los clientes, las fechas, montos de los descuentos otorgados y quien realizo la autorización de ello.

Lamentablemente la organización, no acogió estas sugerencias dadas, y continúo la desorganización al momento de asignar los descuentos y lo peor de todo, la pérdida de clientes.

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El Credito y la cobranzas como vector estrategico de la organizacion

La cobranza y el Crédito se han convertido en un segmento especial dentro de la estructura de las compañías. Es una actividad a la que muchos definen como un arte empresarial que cada día exige más respecto a la preparación, condiciones y habilidades personales de aquellos que se dedican a su gestión.

En la actualidad, los sectores comerciales siguen siendo los “reyes” de la comunidad de actividades centrales de las organizaciones, posición que difícilmente sea abandonada por una cuestión real generalizada, “los presupuestos se forman de los pronósticos de ventas”, por lo tanto la función de comercialización es de vital importancia a la hora de calcular y planificar el resto de las actividades (productivas, de marketing, etc.).

Sin embargo, en la actualidad, y con posterioridad a la crisis americana, algo ha ido cambiando en la materia, y no tan solo respecto de la variable cobranza. El crédito como arte y complemento ideal de la función, también ha comenzado a recobrar un papel que venía relegándose.

El “efecto subprime”, nos hizo tomar conciencia de la importancia de estos temas y fundamentalmente, del mundo complejo y dinámico en el cual vivimos y gestamos los negocios.

 Como he dicho oportunamente en otra nota: Un diseño coherente en materia comercial, lleva implícito……….. la política de recupero de deuda, la política de determinación de límites de créditos sanos y la política de atención al cliente que incluye la post – venta y una actividad nueva que incorporamos, la auditoría de gestión de clientes. Si el abordaje en el tratamiento de clientes, no se hace en forma sistémica, se pierde dinero y oportunidades y se generan condiciones muy pobres para enfrentar procesos de crisis económicas, sociales y tecnológicas.

  

La dinámica de los negocios nos obliga a abandonar los viejos conceptos en materia de administración de clientes, conceptos que se desarrollaban en sectores en conflicto como ventas y finanzas. Hoy es necesario cambiar el foco y entender que “ellos”, exigen un tratamiento integral, y la definición de políticas claras desarrolladas a partir de decisiones estratégicas como por ejemplo el responder a una simple pregunta” ¿Qué tipo de clientes queremos para nuestra organización?

Una empresa que sabe lo que quiere, diseña su visión organizacional, le agrega sus valores y principios, traza su estrategia, desarrolla sus políticas en materia comercial y financiera, define sus recursos, y genera líneas de procedimientos respecto de sus clientes en todos los aspectos que a él atañen (políticas de recaudación y ventas no pueden ir separadas de las de créditos y post venta). Es muy difícil cobrar una deuda a un cliente insatisfecho, tanto como venderle a un cliente que ha sido maltratado por un cobrador. Es una cuestión sistémica que nos obliga a repensar la organización y a revalorizar el arte de gestionar la cobranza, el crédito, la venta, y fundamentalmente, el “tratamiento integral del cliente”.

Le doy mi más sincero agradecimiento a  nuestro colaborador, Claudio M. Pizzi, Director www.dorbaires.com , por enviarnos tan interesante material.

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Cómo resolver problemas entre Ventas y Cobranzas (Parte 2)

Saludos amigos lectores:

Acá les dejo la segunda entrega del vídeo titulado “Como resolver los problemas entre ventas y cobranzas” (Parte 2), realizado por nuestro colaborado Claudio M. Pizzi, Director de www.dorbaires.com.

Parte de la temática de este vídeo será desarrollada en nuestro seminario NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA A LA COBRANZA Y LA CONSERVACIÓN DE CLIENTES al cual están cordialmente invitados.

Espero lo disfruten y que el mismo sea de utilidad.

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Como resolver los problemas entre Ventas y Cobranzas (Parte 1)

Saludos estimados lectores:

Acá les dejo la primera entrega del video titulado “Como resolver los problemas entre ventas y cobranzas” (Parte 1), realizado por nuestro colaborado Claudio M. Pizzi, Director de www.dorbaires.com.

Parte de la temática de este vídeo será desarrollada en nuestro seminario NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA A LA COBRANZA Y LA CONSERVACIÓN DE CLIENTES al cual están cordialmente invitados.

Espero lo disfruten y que el mismo sea de utilidad.

Gracias por llegar hasta acá, espero que esta información le haya sido útil y que la compartas con aquellas personas que creas que les será de utilidad,  ayúdame a que más personas lo conozcan y se beneficien, ¿Cómo?:

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Un ejemplo de Negociación Estratégica

La negociación es un arte milenario que tomó auge hace algunas décadas y podemos decir que como disciplina, fue organizada y orientada en contenidos, aunque siempre fue practicada.

Lo  historia está plagada de procesos de negociación. La palabra se utiliza a menudo en films (películas de acción, suspenso, drama, etc.) tanto históricos como futuristas. En realidad existe desde el nacimiento propio del ser humano.

El vídeo de práctica que le presentamos a continuación, le servirá a usted para reflexionar acerca de lo dicho. 

Como vemos, las respuestas a este tipo de preguntas no son sencillas, y requieren de un fuerte compromiso con las definiciones. 

Con el tener muy en claro, que es una estrategia, que es una estrategia de cobranzas, que es negociar, que  implica llevar adelante una negociación estratégica. Si no lo logramos, corremos el riesgo de perder clientes, o capital, o reputación, o todo a la vez y al mismo tiempo.

Estaremos también hablando sobre negociación estratégica también estaremos conversando en nuestro seminario  NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA A LA COBRANZA Y LA CONSERVACIÓN DE CLIENTES al cual los invito a participar

Muchas gracias a nuestro colaborador Licenciado Claudio M. Pizzi, Director de www.dorbaires.com,  quien gentilmente compartió este material.

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Negociación estratégica enfocada a la cobranza y la conservación de clientes.

La negociación es un arte milenario que tomó auge hace algunas décadas y podemos decir que como disciplina, fue organizada y orientada en contenidos, aunque siempre fue practicada.

Lo  historia está plagada de procesos de negociación. La palabra se utiliza a menudo en films (películas de acción, suspenso, drama, etc.) tanto históricos como futuristas. En realidad existe desde el nacimiento propio del ser humano.

“Para varias de las religiones del tronco bíblico —entre ellas el judaísmo y el cristianismo— el pecado original es el pecado cometido por los primeros padres de la humanidad (Adán y Eva) al desobedecer el mandato divino de no comer del árbol del conocimiento del bien y del mal. El pecado es cometido por la persuasión de una serpiente (que posteriormente sería identificada con el demonio). Fue castigado con la expulsión de la humanidad del jardín del Edén y su sujeción a la muerte y el sufrimiento eterno. De acuerdo con algunas interpretaciones cristianas, notablemente la católica, dañó también de manera perdurable la naturaleza humana de Adán y Eva, así como la de todos sus sucesores…..” ^{Wikipedia.org}

El párrafo que citamos nos da una idea al respecto. El hombre nace con su pecado original, podemos decir que nace en conflicto, y por tal motivo necesita de herramientas y conceptos que pueda utilizar para hacer su vida más placentera y llevadera en lo que respecta al planteo y resolución de sus necesidades.

La negociación nace porque existen los “desacuerdos y diferencias”. Los hombres tenemos diferencias con nuestros propios actos, decidimos y aceptamos las decisiones que tomamos a pesar de que muchas veces no estamos de acuerdo con nosotros mismos (“debería haber hecho tal cosa”, “porque no hice tal otra”). Imaginemos que la sola idea de aceptar la existencia del “otro”, sea hombre (Adán) o mujer (Eva), conlleva un conflicto en sí mismo y la necesidad de generar herramientas para lograr resolverlos. La negociación es una de ellas.

Por supuesto, negociamos todo el tiempo. Algunas cuestiones son sencillas, fáciles de resolver, otras no.

Algunos piensan que la negociación es “una estrategia”. En realidad es una herramienta, que uno decide utilizar o no. De allí la importancia de definir estos conceptos.

La estrategia tiene forma de apuesta. Es un camino elegido en detrimento de otro. Es hacer algo y ser consciente que si hacemos eso que elegimos, no podremos hacer lo “otro”.

Entonces, es común escuchar decir que “hemos elegido como estrategia, negociar”. En realidad no me gusta esta definición. Lo que se quiere decir es que para resolver un conflicto, se ha elegido la herramienta negociación, porque la “simple comunicación”, no alcanza. Es allí donde se inicia el camino del profesional. Es allí donde podemos diferenciar al negociador del negociador profesional.

La negociación estratégica es una combinación de herramienta y camino. Hablamos de negociación estratégica para definir aquellos casos complejos y dinámicos donde no es sencillo aplicar el conocimiento teórico. Donde el conocimiento teórico no da los resultados esperados.

La estrategia nos obliga a decidir, y la negociación, a resolver los conflictos utilizando diferentes elementos, tácticas y tomando decisiones.

En el aspecto comercial, la negociación tiene un largo camino recorrido, incluso citado en obras populares como “El Mercader de Venecia”. Los fenicios negociaban. Fueron los grandes navegantes y comerciantes del Mediterráneo.

Como vemos, la herramienta se utilizaba en la antigüedad, pero se organizó muchos años después. El comercio cambió en sus aspectos tecnológicos, pero su esencia sigue siendo la misma. Los clientes “son los clientes”, y compran, pagan, discuten, se comprometen, desaparecen, vuelven a aparecer, se niegan, difaman, elogian, nos ayudan o nos complican. Los clientes son la “esencia” del sistema de libre comercio y por tanto, extremadamente importantes para las empresas, por tal motivo, no es lógico dejar el vínculo comercial en manos de nuestras “emociones, enfados, criterios, mentalidades, tiempos (corto – largo plazo)”.

Siendo la cobranza, un tramo importante de la actividad comercial, y definitorio en cuestiones financieras, de capital de trabajo y conservación de clientes, la estrategia, la negociación, son elementos prioritarios y centrales que deberíamos contemplar a la hora de manejarnos en el mundo empresarial.

Es por ello que cuando se trata de defender los bienes y servicios, el dinero, y la reputación comercial, no podemos hacer otra cosa más que trabajar en profesionalizar la gestión, y esto significa, emplear la negociación, las estrategias y fundamentalmente, orientarlas hacia la cobranza.

¿Queremos a este cliente?, ¿Nos sirve?, ¿podemos cobrarle sin estropear el vínculo comercial?, ¿Qué tipo de estrategia de conservación vamos a utilizar?, ¿las estrategias de ventas, son coherentes con las de cobranzas y créditos?, ¿podemos aplicar los mismos métodos de negociación en una cobranza que en una separación de pareja o un conflicto gremial?, ¿los objetivos son los mismos o diferentes?, ¿Qué estilo en negociación se adapta mas a mi cartera de clientes?

El vídeo de práctica que montamos sobre la nota le servirá a usted para reflexionar acerca de lo dicho. Como vemos, las respuestas a este tipo de preguntas no son sencillas, y requieren de un fuerte compromiso con las definiciones. Con el tener muy en claro, que es una estrategia, que es una estrategia de cobranzas, que es negociar, que  implica llevar adelante una negociación estratégica. Si no lo logramos, corremos el riesgo de perder clientes, o capital, o reputación, o todo a la vez y al mismo tiempo.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

Cómo otorgar una linea de crédito comercial a sus clientes (Colaborador)

Si la herramienta que usted necesita para trabajar cuesta $400 pesos y la cuota de su auto cuesta $400 pesos, y usted solo tiene $400 pesos en su bolsillo, obligatoriamente tendrá que optar entre una cosa o la otra, ahora, si el proveedor de herramientas le otorga un plazo de 30 días para pagarla, entonces podrá hacer ambas cosas a la vez.

Ahora bien, su proveedor de herramientas puede confiar ciegamente en usted al creer en su honorabilidad y su voluntad futura de pago, a esto en la jerga se le llama carácter. El carácter es la disposición de una persona o empresa a honrar sus obligaciones. Esto no tiene nada que ver con la capacidad de pago. Usted puede tener capacidad financiera para pagar pero no “querer pagar” sus deudas. 

Si usted tiene un emprendimiento, comercio o empresa y ya ha conseguido sus primeros clientes, le aconsejo que le otorgue al análisis de riesgo crediticio, la importancia que merece.

El crédito es un instrumento de desarrollo muy importante en la actividad económica porque le permite a la gente acceder a bienes y servicios optimizando los recursos disponibles.

El crédito comercial es un puente entre la operación y su cliente, en prácticamente la totalidad de los mercados conocidos, no sería posible operar sin él. Sin crédito, muchas de las operaciones comerciales no se realizarían, entonces, el análisis de riesgo crediticio debería ser una función muy importante en su concepción empresarial. 

Recuerde que cuando usted le da crédito a un cliente, le está encargando parte de su capital de trabajo. Su enemigo silencioso es extremadamente peligroso y dañino, éste se llama “Default” y tiene otros amigos asociados; juntos, son una banda muy difícil de “capturar”. Los amigos del default son la “confianza ciega”, “la falta de profesionalismo en el tratamiento del riesgo” y la “falta de políticas preventivas”.

Imagine que usted gana $1 promedio por cada $10 de venta que realiza, lo que implica para obtener un ingreso digno, el realizar muchas operaciones comerciales. Qué ocurriría si por falta de cuidado, un cliente que le debe $1.000 se declara en default, se fuga y no le paga. Si esto ocurre, usted perdió el equivalente a $100 de ganancia y $900 de capital de trabajo. ¿Se imagina el esfuerzo que debió realizar para nada?, comience a multiplicar y sumar los gastos en logística y transportación de mercaderías, comisiones, impuestos, formularios, sueldos, y luego determine el verdadero impacto de un default.

¿Cómo es posible realizar un análisis preventivo de un crédito?

Si usted le está vendiendo productos a una empresa, de seguro ésta tendrá un balance, el cual le mostrará sus activos, pasivos y capital. Usted sabrá cuanto debe y cuanto tiene (activos) para honrar sus obligaciones (pasivos), por otro lado sabrá cuanto capital ha invertido en el negocio (patrimonio y ganancias acumuladas). El balance le mostrará el cuadro de resultados, es decir, cuanto vendió, cuanto le costó lo que vendió, y cuantos fueron sus ingresos luego de descontar todos los gastos del negocio e impuestos, de esa manera, usted podrá evaluar si su cliente tiene o no recursos para devolverle el crédito.

Si usted no dispone de una empresa que le preste un servicio de informes comerciales, puede ingresar en la página del banco central en el apartado “central de información” – informes por CUIT – cheques denunciados. Allí usted puede tener algo de información pública sobre su potencial cliente, sea este una empresa o un individuo.

Es aconsejable que pueda determinar el “nivel de exposición” que desea mantener sobre él. ¿Qué significa esto?, sencillamente cuanto crédito le dará, y cuantos días estimará en materia de devolución. A esto último se le llama condición de venta. 

Por ejemplo, Si usted sabe que a su cliente le vende en promedio en todo el año una cifra cercana a los $31.390 y quisiera saber cuánto crédito le daría a 30 días, la respuesta sería realizar una sencilla regla.

(Ventas totales del año / 365 días) * 30 días

Entonces, ($31.390 / 365)* 30 = $2.580 

Esta suma de $2.580 representa 30 días de ventas. Significa que si usted vende en promedio $31.390 pesos en el año, vende aproximadamente $86 por día ($31.390 / 365), y si quiere darle 30 días a sus clientes, entonces el crédito a otorgar sería $2.580 que corresponden a $86 diarios de ventas * 30 días de ventas.

Esta es una de las formas (no la única) extremadamente sencilla de determinar un crédito para una empresa comercial. Para un individuo, lo que debería determinar es su saldo excedente.

Si su cliente tiene ingresos por $1.000, y gastos por $800, su excedente es $200, cualquier cuota que supere los $200 pone en riesgo su cobrabilidad. Incluso si la cuota fuese de $200, la relación “saldo excedente versus cuota”, sería muy ajustada, cualquier desfasaje en el ratio (saldo excedente / cuota), lo comprometería.

Este último ratio que vimos es para determinar la liquidez de su cliente.

Estos ejemplos son sencillos, pero a la vez encierran una cantidad enorme de información oculta que usted debe proporcionarse antes de decidirse a otorgar un crédito. Para determinar el saldo excedente de un individuo, usted debería contar con información tal como, saldos de tarjetas de crédito, ingresos certificados fijos (salario) y variables (horas extras), consumos declarados y no declarados (gastos de viajes, compras aleatorias en efectivo, etc.). 

Si usted busca saber cuál es el respaldo de su cliente, incluso podría pedirle una manifestación de bienes para saber cuál es su patrimonio.

Como verá, el analizar los riesgos que importa asignar una línea de crédito tiene su grado de complejidad porque adicionalmente al análisis financiero, económico y patrimonial, hay que añadirle el análisis situacional del cliente, esto significa estudiar el contexto comercial, financiero, político, económico, en fin, una serie de estudios que merece una atención profesional.

Recuerde que su capital de trabajo es muy importante para usted como para arriesgarlo sin un adecuado análisis profesional en materia de riesgo crediticio.

En notas posteriores trabajaremos los temas relacionados con las políticas de crédito, y agregaremos nuevos métodos de cálculo para líneas de créditos.

Lic. Claudio M.Pizzi

Director

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