¿Cuánto vale mi empresa familiar?

En lo que a Planificación Estratégica se refiere, uno de los análisis que se ha impuesto en los últimos años, es realizar una valuación anual de la empresa y comparar su evolución.

A riesgo de caer en el famoso refrán "Todo necio confunde valor y precio", para las grandes empresas que cotizan en bolsa, la evolución del precio de la acción (siempre y cuando no haya existido emisión o o compra de acciones en el período analizado), puede ser una buena aproximación.

Simplificando, si mi empresa vale más que hace un año, como propietario puedo hacer una lectura de crecimiento empresario y patrimonial positiva.

Si además, tengo indicadores comparativos con el mercado en el que actúo, del sector, y del país, mejor.

Uds me dirán: Pero si ya tengo un balance anual que me indica la evolución patrimonial, ¿para qué quiero hacer una valuación?

Es simple: Los balances contables solo toman en cuenta lo pasado, lo sucedido en el ejercicio, y no las perspectivas de negocio futuras. En cambio los mercados, premian o castigan el valor de una acción, considerando también los escenarios futuros de la empresa.

Hasta aquí todo bien, pero ¿qué ocurre con una pyme familiar, o con empresas no cotizantes?

Está claro que no alcanza con la percepción de valor del propietario.

En realidad, hay métodos absolutos, como el flujo de fondos descontado, que considera los proyectos y crecimiento esperado, y hay métodos relativos, como el de múltiplos de EBITDA* o de PER*, que permiten realizar la valuación.

Entonces,  ¿Cuánto vale mi pyme familiar?

Es una de las preguntas más comunes y de las más difíciles de contestar en empresas no cotizantes, porque no solo hay varias definiciones aplicables, sino porque la respuesta también depende de la percepción que tengan los accionistas. No "ven" a la empresa de la misma manera los accionistas que además cumplen funciones directivas, y reciben una retribución, frente a otros accionistas que solo reciben dividendos.

Aquí van algunas formas de valuación: 

Valor de mercado: Valor de la acción * cantidad de acciones en circulación. 

Valor patrimonial: Valuación de los activos menos los pasivos de una organización.

Valor real: Precio que alguien está dispuesto a pagar por mi empresa.

Valor basado en flujos de fondos: Valuación de los flujos de fondos, generados por los negocios presentes y futuros. Es una medida asociada a las capacidades de la organización.

Sea cual fuere el método utilizado (en lo personal, me inclino por este último), lo principal es tener en cuenta que una empresa familiar es, en primer lugar, una empresa.

Y como tal, quienes la lideran necesitan incorporar en la planificación anual, herramientas que contribuyan a la toma de decisiones. La valuación o valorización de la empresa es una de ellas.

Tomado de: http://www.dilemasdelaempresa.blogspot.com.ar/?goback=%2Egde_1534497_member_5800605937240649732#%21

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Cuidado con lo que hace, con tal de vender y conservar sus clientes.

Muchas empresas hacen hasta lo imposible con tal de vender sus bienes y servicios o hasta para conservar su cartera de clientes, acción muy válida hoy en día en una economía tan difícil como la nuestra, mas lo que no deberá ser válido, es afectar los procesos operativos y administrativos de la empresa por esta acción.

Como ejemplo, en una empresa se definieron 4 precios por los servicios de mantenimiento que ellos prestaban, esto dependiendo de qué tan complejo era el equipo que previamente se le había vendido al cliente, es decir, mientras más complejo era el equipo, pues su canon de mantenimiento era más alto.

Los problemas comenzaban cuando a los clientes les eran aumentados sus precios por mantenimiento, pues en ningún caso, dicho aumento era informado al cliente y este se enteraba pues al ver en la factura el incremento del servicio.

Ante esta situación, se indago en las gerencias de Ventas, Cobranzas y Administración, no encontrando respuesta alguna ante tal proceder, por lo que se recurrió a la Gerencia General.

En la Gerencia General de la empresa nos indicaron, que este era el procedimiento aprobado por los accionistas, ya que de esta forma se evitaba tener que sentarse a negociar con los clientes los aumentos de los servicios y así evitar entrar en conflicto con ellos (los clientes).

Ante esta respuesta, procedimos a realizar un análisis de los efectos que esta situación generaba en la cartera de clientes y en el ingreso de la empresa y lo que se encontró fue lo siguiente:

1-Clientes que aceptaban el aumento y continuaban con el servicio.

2- Cliente que no aceptaban el aumento y solicitaban  la finalización del servicio.

Y es en este segundo punto es donde queremos enfocarnos, pues al llegar a esta situación, algunas acciones un poco ortodoxas eran realizadas.

Los clientes que solicitaban el retiro del servicio, lo hacían más en reclamo por la forma en la cual les fue “notificado” el aumento del servicio, también otro grupo de clientes solicitaban la finalización del servicio en desacuerdo por el nuevo monto del aumento, lo que a la larga comenzó a generar otro tipo de situaciones.

Cuando estos clientes manifestaban su desacuerdo en el monto del incremento y se negaban a cancelarlo, no había en la empresa una persona responsable de fijar la posición y establecer cuales eran las bandas de descuento que se podían otorgar a los clientes, la Gerencia de Cobranzas (quienes eran los principales receptores de las quejas de los clientes) acudía a la Gerencia de Ventas, específicamente a los vendedores y cuando estos no daban una respuesta oportuna, pues a la Gerencia General de la empresa.

A veces los descuentos otorgados eran dados sin analizar el impacto que estos traerían en los ingresos de la empresa, por ejemplo, 4 clientes distintos que pagaban un mismo monto por mantenimiento, y en algunos casos pues no se realizaba aumento alguno, manteniendo el mismo precio del servicio, afectando de igual forma el flujo de ingresos de la empresa.

En el peor de los casos y como alternativa para conservar al cliente, se dejaba que este definiera el porcentaje de aumento o que indicara  cual era el monto que estaba dispuesto a cancelar por el servicio prestado.

Al realizar una revisión de la cartera de clientes, se puedo observar, que de los cuatro precios originales, ahora se tenían doce tarifas adicionales, esto debido a la forma desordenada y desorganizada en el otorgamiento de descuentos y aumentos de precios.

Como podemos ver en este ejemplo, son evidentes las fallas dentro del proceso de aumento de precios, lo que genera una serie de inconvenientes que afectan directamente los ingresos de la empresa.

Como puntos de oportunidad de mejora se le indicaron a la Gerencia General de la Organización, entre otros:

      1-    Establecer mecanismos de notificación de aumentos de precios a los clientes y garantizar que el cliente se dé por notificado del mismo, se sugirió que la notificación del aumento del precio del servicio sea realizada por los menos dos meses antes del vencimiento del contrato.

      2-    Definir los niveles de descuento a ser otorgados a los clientes, previo análisis del impacto del mismo en las cuentas por cobrar de la empresa.

      3-    Delegar en la Gerencia de Ventas, específicamente el gerente de ventas, la negociación de los incrementos y porcentajes de descuento a ser otorgados en caso de los clientes que rechacen dichos incrementos.

   4-   Una vez que la Gerencia de Ventas negocie algún tipo de descuento, este debe ser notificado a la Gerencia de Cobranzas a fin de que puedan tomar previsiones en sus proyecciones de cobranzas.

     5-    Diseño, elaboración y puesta en marcha de un formato de asignación de descuento, a fin de dejar constancia en los expedientes de los clientes, las fechas, montos de los descuentos otorgados y quien realizo la autorización de ello.

Lamentablemente la organización, no acogió estas sugerencias dadas, y continúo la desorganización al momento de asignar los descuentos y lo peor de todo, la pérdida de clientes.

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Relacion entre Eficacia y Eficiancia

En dias pasados conversabamos acerca de la Eficacia y la Eficienca, y si bien los conceptos son multiples, aca les dejo dos conceptos con los cuales me he manejado:

EFICACIA: Es el logro de un objetivo de acurdo a lo previsto, es decir, en el tiempo y al costo estimado, siendo mayor eficacia si ese objetivo se obtiene en menor tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad.

EFICIENCIA: La capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia la  mision que se le encomienda. Es la aplicacion del conocimiento, del saber, del saber y hacer y el lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer.

Tambien les dejo un dibujo donde veremos la relacion entre la Eficacia y la Eficiencia, espero sea de mucha ayuda: